Fallstudien
Erhalten Sie eine Vorstellung von unserer Beratungstätigkeit
Seit 2001 erzielen wir für unsere Klienten Resultate. In Form kompakter Fallstudien bekommen Sie hier einen ersten Eindruck unserer Arbeit, unseres Selbstverständnisses und erzielter Ergebnisse.
Wachstumsbefähigung durch Neuordnung der Geschäftsfeldstruktur
Klienten-Herausforderung
Bedingt durch starkes anorganisches Wachstum in den letzten 3 Jahren hat ein mittelständischer, international tätiger Industriekonzern „verschwommene“ Geschäftsfeldstrukturen. Die Konsequenzen daraus sind ineffiziente, sich überschneidende Bereiche in den Feldern Produktion, Vertrieb und Service. Management und Mannschaft verlangen nach einer klaren Geschäftsfeldstrukturierung mit operationalisierbaren Geschäftsfeldstrategien.
Executive-Rolle und -Aufgabe
- Ziel- und Ergebnisklärung – Erwartungshaltungen für die kommenden Jahre seitens Shareholder und Top-Management als Strategieauswahlkriterien.
- Gemeinsames Herausarbeiten des Marktverständnisses und der Positionierung des Unternehmens im Markt. Kernfrage: Was genau ist unser Markt und wie sollten wir diesen im Sinne der Unternehmensziele strukturieren?
- Herausarbeiten der Erfolgshebel der Vergangenheit und Evaluierung dieser gegen die Zukunftserfordernisse.
- Erzeugen von Transparenz und gemeinsamen Managementverständnis über die aktuelle Positionierung in vier Perspektiven (1) Marktabdeckungs- , (2) Wachstums-, (3) Portfolio- und (4) Preis-Leistungs-Strategie.
- Strukturierung und Steuerung eines Informationserhebungs- und Bewertungsprozesses durch das Managementteam, um eine fundierte Strategiediskussion führen zu können.
- Visualisierung eines Strategie-Optionsraumes mit „Extrem-Polen“ zur Sicherung aller relevanten Alternativen.
- Erarbeitung von Geschäftsfeldstrategieoptionsräumen und Bildung konsistenter Gesamtstrategieoptionen. Bewertung dieser hinsichtlich „Unternehmenspassung“ und „Markt-/Rentabilitätsattraktivität“. Auswahl einer Option.
- Umsetzungsplanung, Projektierung und Begleitung der Umsetzung durch intensives Coaching und Programm-Steuerung.
- Ziel- und Ergebnisklärung – Erwartungshaltungen für die kommenden Jahre seitens Shareholder und Top-Management als Strategieauswahlkriterien.
- Gemeinsames Herausarbeiten des Marktverständnisses und der Positionierung des Unternehmens im Markt. Kernfrage: Was genau ist unser Markt und wie sollten wir diesen im Sinne der Unternehmensziele strukturieren?
- Herausarbeiten der Erfolgshebel der Vergangenheit und Evaluierung dieser gegen die Zukunftserfordernisse.
- Erzeugen von Transparenz und gemeinsamen Managementverständnis über die aktuelle Positionierung in vier Perspektiven (1) Marktabdeckungs- , (2) Wachstums-, (3) Portfolio- und (4) Preis-Leistungs-Strategie.
- Strukturierung und Steuerung eines Informationserhebungs- und Bewertungsprozesses durch das Managementteam, um eine fundierte Strategiediskussion führen zu können.
- Visualisierung eines Strategie-Optionsraumes mit „Extrem-Polen“ „...zur Sicherung aller relevanten Alternativen“.
- Erarbeitung von Geschäftsfeldstrategieoptionsräumen und Bildung konsistenter Gesamtstrategieoptionen. Bewertung dieser hinsichtlich „Unternehmenspassung“ und „Markt-/Rentabilitätsattraktivität“. Auswahl einer Option.
- Umsetzungsplanung, Projektierung und Begleitung der Umsetzung durch intensives Coaching und Programm-Steuerung.
Resultate
Ein neues, verinnerlichtes Marktverständnis hinsichtlich der Strukturierung des Marktes führte zu fünf klar abgegrenzten Geschäftsbereichen. Mit den unter einer Gesamtstrategie konkretisierten und zueinander abgeglichenen Geschäftsfeldstrategien konnte in den kommenden Jahren ein konsequenter Wachstumskurs realisiert werden. Die Operationalisierung der Geschäftsbereichsstrategien gelang derart, dass Reibungsverluste auf Managementebene auf ein (notwendiges) Minimum gebracht werden konnten und sich so auch die Zusammenarbeitskultur deutlich verbesserte.
Neuausrichtung Geschäftsbereich – von „rot“ auf 15 % EBIT
Klienten-Herausforderung
Einer der weltweit größten unabhängigen Entwicklungspartner für maßgeschneiderte und fertigungsoptimierte Konzepte im Automotive-Bereich sah in dem Zukauf eines Wettbewerbers und dessen Integration in einen spezialisierten Geschäftsbereich, der aktuell lediglich 4 % EBIT erwirtschaftete, die Chance, Technologie- und damit Marktführer in einer sehr attraktiven Nische zu werden.
Trotz der Belastbarkeit und Werthaltigkeit der Technologien gelang die Umsetzung dieser Strategie nicht. Der Geschäftsbereich „fuhr“ im Laufe von 2 Jahren in eine Negativrendite von 10 % p.a. Es galt eine klare Entscheidung bzgl. der weiteren Verfahrensweise mit diesem Geschäftsbereich zu treffen. Der im Top-Management vorherrschenden Unsicherheit bzgl. der Optionen „Verkaufen“, „Investieren“ oder „Synergetisch Integrieren“ galt es zu begegnen.
EXECUTIVE-Rolle und -Aufgabe
- Entwicklung und Detaillierung (weiterer) attraktiver strategischer Optionen für die Ausrichtung des Geschäftsbereichs. Sicherung eines weiten „Alternativenhorizontes“ für das Top-Management.
- Bildung von Alternativen aus Kunden-, Wettbewerbs- und ressourcenbasierten Denkstoßrichtungen.
- Entwicklung verschiedener Szenarienräume (Wettbewerbsszenarien-, Branchenstruktur- und Technologieszenarien).
- Toolgestützte, simulierte Überprüfung der Attraktivität und Robustheit der verschiedenen Strategieoptionen mit Hilfe von EIDOS®.
- Gemeinsam mit dem Top-Management wurde durch geschickte Einbindung aller relevanten Beteiligten (Betroffenen) die Einleitung des Change-Prozesses – im Denken – vorgenommen.
- Durch fundierte Simulation erfolgte die Ableitung einer eindeutigen Strategieentscheidung, die mit einem hohen Maß an Top-Management-Sicherheit ausgestattet war.
- Erzeugung einer hohen Sicherheit bei den Beteiligten hinsichtlich des Vorgehens aufgrund des transparenten und nachhaltig dokumentierten Erarbeitungsprozesses.
Resultate
Mit der EXECUTIVE-Methodik (Smart Strategizing®) wurde die Komplexität beherrschbar gemacht. Es entstand Klarheit auch über die offensichtlichen Handlungsalternativen hinaus und es wurde eine mit hoher Entscheidungssicherheit ausgestattete Alternative für die weitere Ausrichtung getroffen. Der Geschäftsbereich wurde mit der Option „Wolf im Schafspelz“ zunächst vollkommen auf einen „Technologiebereich“ reduziert und „heruntergefahren“, um rentabel zu sein. Die Marketing- und Vertriebsdefizite wurden nicht direkt angegangen, sondern im Gegenteil konsequent eingestellt. Ein professioneller, investiver Neuaufbau erfolgte nach ca. 10 Monaten, als sich zeigte, dass die zusätzlichen wettbewerbsentscheidenden Technologien eine echte Marktreife aufwiesen. Die dann gezielt im Bereich Marketing und Vertrieb aufgebauten professionellen Strukturen führten nach 14 Monaten zur angestrebten Nischenmarktführerschaft.
Die Kunst der Strategieumsetzung gemeistert
Klienten-Herausforderung
Der Geschäftsbereich eines international tätigen Industriekonzerns sollte strategisch neu und damit konsequent an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet werden. Eine Strategie samt Mission Statement und Umsetzungsplanung wurde vom Klienten bereits selbst entwickelt. Trotz aus wirtschaftlicher Sicht dringender Handlungsnotwendigkeit kam die Umsetzung „nicht in die Gänge“. Die einzelnen Bereichs-Manager zogen nicht an dem sprichwörtlichen gemeinsamen Strang. Strategiefrust machte sich breit und man lief Gefahr im Status Quo zu verharren und damit im Wettbewerbsvergleich zurückzufallen. Das wollte das Top-Management unter allen Umständen vermeiden.
EXECUTIVE-Rolle und -Aufgabe
- Um der aufkommenden Befürchtung, die Strategie sei schlecht oder falsch, zu begegnen, wurde ein Robustheits-Check durchgeführt. Mit dem Ergebnis, dass die Strategie belastbar und attraktiv ist.
- Eine systematische Abfrage zum Strategie-Verständnis und den daraus resultierenden Handlungsableitungen in den Reihen aller Führungskräfte der zweiten Ebene zeigte ein sehr heterogenes Bild: Von Strategie-Unverständnis bis zu konkreten, aber unterschiedlichen Zielverständnissen.
- Es galt somit auf zwei Ebenen anzusetzen: der „Sinn-Ebene“ (Wieso genau diese Strategie, das geht doch auch anders?) und der „Befähigungsebene“ („Wie sollen wir das genau machen?“).
- Mit Hilfe einer durchdachten Kommunikationsmechanik wurden alle Führungskräfte in einem Ursache-Wirkungsmodell damit konfrontiert, was die Konsequenzen möglicher strategischer Ausrichtungen sind und wieso man sich genau für die aktuelle Variante entschieden hat. Eine breite und „echte“ Verständnisbasis wurde geschaffen.
- Um den natürlicherweise unterschiedlichen Interpretationen der Strategie und den verschiedenen Ableitungen der Führungskräfte für Ihren eigenen Bereich zu begegnen, wurde das unternehmensinterne Programm-Management in der systematischen Einforderung, Konkretisierung und vor allem Synchronisation dieser „Übersetzungen und Ableitungen“ unterstützt.
- Eine vorgegebene feste Struktur sorgte dafür, dass die einzelnen „Puzzlestücke“ strategisch von den verantwortlichen Managern beschrieben und mit einem ebenfalls vorgegeben Methodenset in Form von Bereichskonzepten ausgearbeitet wurden.
- Die „Puzzlestücke“ wurden in individuellen Sitzungen wie auch Gesamt-Synchronisations-Workshops passgenau gemacht, so dass sich ein zur abstrakten Gesamt-Strategie passendes, sehr konkretes, detailliertes und in sich stimmiges Gesamtbild ergab.
- Die „Sinn-Ebene“ war erledigt: Es gab klare und zueinander passende Antworten auf die Frage „Wieso wollen wir uns zukünftig so ausrichten und was heißt das konkret für den jeweiligen Bereich?“.
- Auf der zweiten, zu adressierenden Ebene galt es die Abstimmung der Wege, Mittel und Ressourcen zur Umsetzung der einzelnen Bereichsstrategien sicherzustellen. Das Top-Management erkannte, dass die Strategieumsetzung nicht „einfach so“ parallel zum Tagesgeschäft erreicht werden kann.
- Anhand einer vorgegeben Struktur wurde von jedem Bereichs-Manager vorgestellt, wie seine „strategische Lücke“ vom Ist- in den Sollzustand zu schließen ist, was dafür benötigt wird und wie die Verzahnung mit den anderen Bereichen dabei gesehen wird.
- Um der aufkommenden Befürchtung, die Strategie sei schlecht oder falsch, zu begegnen, wurde ein Robustheits-Check durchgeführt. Mit dem Ergebnis, dass die Strategie belastbar und attraktiv ist.
- Eine systematische Abfrage zum Strategie-Verständnis und den daraus resultierenden Handlungsableitungen in den Reihen aller Führungskräfte der zweiten Ebene zeigte ein sehr heterogenes Bild: Von Strategie-Unverständnis bis zu konkreten, aber unterschiedlichen Zielverständnissen.
- Es galt somit auf zwei Ebenen anzusetzen: der „Sinn-Ebene“ (Wieso genau diese Strategie, das geht doch auch anders?) und der „Befähigungs-Ebene“ („Wie sollen wir das genau machen?“).
- Mit Hilfe einer durchdachten Kommunikations-Mechanik wurden alle Führungskräfte in einem Ursache-Wirkungs-Modell damit konfrontiert, was die Konsequenzen möglicher strategischer Ausrichtungen sind und wieso man sich genau für die aktuelle Variante entschieden hat. Eine breite und „echte“ Verständnisbasis wurde geschaffen.
- Um den natürlicherweise unterschiedlichen Interpretationen der Strategie und den verschiedenen Ableitungen der Führungskräfte für Ihren eigenen Bereich zu begegnen, wurde das unternehmensinterne Programm-Management in der systematischen Einforderung, Konkretisierung und vor allem Synchronisation dieser „Übersetzung und Ableitungen“ unterstützt.
- Eine vorgegebene feste Struktur sorgte dafür, dass die einzelnen „Puzzlestücke“ strategisch von den verantwortlichen Managern beschrieben und mit einem ebenfalls vorgegeben Methodenset in Form von Bereichskonzepten ausgearbeitet wurden.
- Die „Puzzle-Stücke“ wurden in individuellen Sitzungen wie auch Gesamt-Synchronisations-Workshops passgenau gemacht, so dass sich ein zur abstrakten Gesamt-Strategie passendes, sehr konkretes, detailliertes und in sich stimmiges Gesamtbild ergab.
- Die „Sinn-Ebene“ war erledigt: Es gab klare und zueinander passende Antworten auf die Frage „Wieso wollen wir uns zukünftig so ausrichten und was heißt das konkret für den jeweiligen Bereich?“.
- Auf der zweiten, zu adressierenden Ebene galt es die Abstimmung der Wege, Mittel und Ressourcen zur Umsetzung der einzelnen Bereichsstrategien sicherzustellen. Das Top-Management erkannte, dass die Strategieumsetzung nicht „einfach so“ parallel zum Tagesgeschäft erreicht werden kann.
- Anhand einer vorgegeben Struktur wurde von jedem Bereichs-Manager vorgestellt, wie seine „strategische Lücke“ vom Ist- in den Sollzustand zu schließen ist, was dafür benötigt wird und wie die Verzahnung mit den anderen Bereichen dabei gesehen wird.
Resultate
In Summe führte dieser Prozess zu einer abgestimmten Umsetzungsplanung mit entsprechender Ressourcen- und Mittelausstattung für die verantwortlichen Bereichs-Manager. Diese sahen sich damit in der Lage, die Umsetzung auch wirklich herbeiführen zu können und hatten das Gefühl, mit den anderen Bereichs-Managern im Schulterschluss unterwegs zu sein. Das Ergebnis war ein effizienter Prozess zum Schließen der „strategischen Lücke“ – der Strategieumsetzung und eine nachhaltige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.
Erfolgreiche Wachstumssicherung durch strategische Neuausrichtung
Klienten-Herausforderung
Um weiterhin erfolgreich zu sein und mittelfristig mit mehr als 10% p.a. wachsen zu können, galt es für einen der größten Webhoster Europas neue, attraktive Geschäftsfelder zu identifizieren und sich entsprechend aufzustellen.
EXECUTIVE-Rolle und -Aufgabe
- Mittels strukturierter Szenario-Arbeit wurden gemeinsam mit dem Management 35 potentielle neue Geschäftsfelder identifiziert.
- Durch den Aufbau von Mega-Trend-, Branchen- und Wettbewerbsszenarienräumen wurden die Geschäftsfelder auf ihre Marktattraktivität und Belastbarkeit hin untersucht und in einer ersten „Ausdünnungsschleife“ auf 14 Geschäftsfelder reduziert.
- Mit Hilfe von Zukunftsmodellierungen dieser Geschäftsfelder bezogen auf Produkt-Portfolio, Wertschöpfungsgestaltung und Marktbearbeitung wurde eine Shortlist von 6 möglichen, neuen Geschäftsfeldern gebildet.
- Unter Nutzung von Kompetenz- und Sourcing-Modellen erfolgte letztendlich die Herausarbeitung von 3 als für das Unternehmen sehr attraktiv eingeschätzten Geschäftsfeldern.
Resultate
Es wurden drei neue Geschäftsfelder angegangen, die mit Geschäftsfeld-Strategien konkretisiert, mit je einem klaren Business-Case unterlegt sowie mit einer konkreten und detaillierten Umsetzungs-/Marktbearbeitungs-Planung für die kommenden 2 Jahre versehen wurden. Mit einem Gesamtinvestitionsvolumen von 23 Mio. EUR wurden die Geschäftsfelder angegangen und brachten bereits nach 2 Jahren eine EBIT-Leistung von durchschnittlich 28 %. Gleichzeitig sicherten sie als neues potenzielles „Star-Business“ die Zukunft des Gesamtgeschäftes ab.
Produktivitätssteigerung (ca. 25 %) durch mehr Prozessintelligenz
Klienten-Herausforderung
Bedingt durch starkes organisches und anorganisches Wachstum entstand bei einem international führenden Unternehmensverbund im Bereich Personal-dienstleistungen eine unnötig hohe Prozesskomplexität. Diese führte zu einer zunehmend schlechter werdenden Rentabilität, auch wenn das Gesamtergebnis qua Wachstum (noch) nicht darunter litt.
Durch die Reduktion unnötiger Komplexität, der Steigerung von Prozessintelligenz im Sinne optimierter Abläufe und wirtschaftlich maximal sinnvoller Prozessautomation und Standardisierung galt es nicht nur die Situation zu verbessern, sondern den Wachstumskurs des Unternehmens durch eine ausgeprägte M&A-Fähigkeit zu befähigen.
EXECUTIVE-Rolle und -Aufgabe
- Bildung eines „Frage-Modells“ von Kern- und Schlüsselfragen, um die Ergebnisorientierung zu sichern.
- Im ersten Schritt Vermeidung einer „breit angelegten“ Prozessanalyse. Stattdessen wurde gemeinsam mit dem Klienten unter Nutzung diverser Komplexitäts-Werkezuge herausgearbeitet, dass es „32 Quick Win’s“ gibt, die zügig und mit wenig Aufwand für spürbare Effekte sorgen können.
- Stattdessen wurde gemeinsam mit dem Klienten unter Nutzung diverser Komplexitäts-Werkezuge herausgearbeitet, dass es „32 Quick Win’s“ gibt, die zügig und mit wenig Aufwand für spürbare Effekte sorgen können.
- Dieser „Stream“ wurde aufgesetzt und fokussiert, bis erste Ergebnisse eintraten.
- Erst dann wurde der Parallel-Strang zur Untersuchung der potentiell größten „Stellschrauben“ gestartet. Auch hier erfolgte keine detaillierte Prozessanalyse, sondern unter Einsatz von Ursache-Wirkungsnetzen wurden aus einem Fundus von über 200 möglichen Optimierungs-Strategien 12 ausgewählt.
- Für diese 12 Optimierungshebel und den damit verbundenen Prozessen und Systemen erfolgte die Durchführung der notwendigen Detailbetrachtungen.
- Vier von diesen 12 stellten sich in diesem Prozess als „doch nicht“ so attraktiv heraus und wurden konsequent gelassen.
- Die anderen 8 Hebel wurden angegangen: Detail-Prozessanalyse und Optimierungen sowie entsprechende Systemautomatisierungen beauftragt.
Resultate
Mit einem Investitionsvolumen von 0,6 Mio. EUR an Beratung und in der Folge von 2,3 Mio. EUR in Detail-Prozessüberarbeitungen und Systemimplementierung konnte die Rentabilität bei einem Umsatz von ca. 0,6 Mrd. EUR um 2 % gesteigert werden. Zudem war das Unternehmen nun in der Lage Zukäufe in lediglich 30 % der Zeit im Vergleich zu früher zu integrieren.
Markteroberung durch innovative Markteintrittsstrategien
Klienten-Herausforderung
Ein führendes deutsches Energieunternehmen hatte für sich zu klären, ob und wenn ja wo, d. h. an welchen Stellen der Wertschöpfung, es sich im Bereich der alternativen Energien auf welche Art engagieren will. Die möglichen Geschäftsfelder sollten eruiert und bei entsprechendem Potenzial nach attraktiven Möglichkeiten zur Bearbeitung dieser Märkte untersucht werden.
Executive-Rolle und -Aufgabe
- Aufbau von Trend- und Szenarienräumen in den Dimensionen: Wertschöpfungsgestaltung, Branchenstruktur, Technologie und Wettbewerb.
- Identifikation polarisierend unterschiedlicher, aber konsistenter und möglicher Entwicklungen.
- Entwicklung eines Strategie-Optionen-Portfolios aus Unternehmens- und Szenariensicht.
- Simulation und Bewertung der verschiedenen Optionen und Ermittlung der Markt-Attraktivität sowie des „Unternehmensfit“; d. h. wie gut passt die jeweilige Option zum Unternehmen in Bezug auf Know-how, Risiko, Kultur, Aufwand etc.
- Betrachtung der so gebildeten Shortlist von 4 möglichen, bereits sehr spezifischen Zielmärkten hinsichtlich ihrer Wertschöpfungsattraktivität.
- Mit Hilfe von Komplexitätswerkzeugen wurden innovative Ansätze abseits des „Üblichen“ entwickelt, um einen geschickten und erfolgreichen Eintritt in diese Märkte zu erlangen.
- Diese Ansätze umfassten moderne Partnerschaftsmodelle ebenso wie innovative Produktentwicklungs- und Vermarktungskonzepte.
Resultate
Gemeinsam mit unserem Klienten gelang es uns, die große Unbekannte „Zukunft“ für ihn greifbar, einschätzbar und im wahrsten Sinne des Wortes kalkulierbar zu machen. Aus der zuvor schier unendlichen Anzahl an Möglichkeiten wurde eine Handvoll attraktiver Zielmärkte und Markteintrittsstrategien gebildet, von denen zwei zuvor gar nicht gesehen wurden und der zu Beginn vermeintlich „einzig richtige“ Weg nicht mal mehr auf der Shortlist stand. Neben echten Erkenntnisgewinnen wurden die richtigen unternehmerischen Weichen gestellt, die sich auch Jahre später als weise herausstellten.
Wettbewerbsstärkung durch „wiederentdeckte“ Kundenorientierung
Klienten-Herausforderung
Wegen der immer weiter steigenden Wettbewerbsintensität und weitgehender Marktsättigung galt es für einen führenden Erstversicherer und Finanzdienstleister, eine „Prozessentschlackungskur“ vorzunehmen und sich wesentlich stärker wieder „von innen nach außen“, d. h. auf den Kunden, zu fokussieren. Maßgebliches Erfolgskriterium war die Steigerung der Kundenbindung und Kundenzufriedenheit.
EXECUTIVE-Rolle und -Aufgabe
- Aus einer Fülle möglicher Sensoren wurden fünf unternehmensweit entscheidende benannt, die als echte Stellhebel zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung gemeinsam mit dem Klienten herausgearbeitet wurden.
- Sämtliche relevanten Prozesse, sowohl in den administrativen als auch in den Kernbereichen, wurden hinsichtlich ihres Wertbeitrags zu diesen fünf zentralen „Kundensensoren“ untersucht. Mit dem Ergebnis, dass 28 Prozesse als dafür erfolgsentscheidend bzw. verhindernd identifiziert wurden.
- Parallel galt es für diese 28 Prozesse die jeweils 3-5 Kernaufwandstreiber jedes Prozesses herauszustellen sowie deren Beziehung zu den „Kundensensoren“.
- Auf Basis dieser Erkenntnisse erfolgte eine deutliche Entschlackung der Prozesse. Unnötiges wurde identifiziert und konsequent eliminiert – an vielen Stellen somit sofort als wirklich „nicht mehr nötig“ bzw. „lassen“ gekennzeichnet.
- Anschließend fand durch Analyse des Ursache-Wirkungsgeflechts dieser Prozesse, d. h. ihren Aufwandstreibern und „Wirkhebeln“ hinsichtlich Kundenwahrnehmung und Kundenbindung, die Evaluierung von 8 Schlüsselmaßnahmen statt.
- Diese Maßnahmen wurden beplant und durch Unterstützung und Coaching von uns gemeinsam mit dem Klienten umgesetzt.
Resultate
Nachdem eine „Irritations-Phase“ von ca. 3 Monaten durchgestanden war, erste echte Entlastungen durch die Prozessentschlackung bei den Mitarbeitern spürbar wurden und Quickwins erste Erfolgserlebnisse mit sich brachten, konnten die 6 größeren Maßnahmen angegangen werden. Diese waren mit erheblicheren Veränderungen im Rollen- und Verantwortlichkeitsmodell und in der Art der Führung und Steuerung verbunden.
Nach weiteren 16 Monaten steigerten die Maßnahmen, nachdem sie zunächst eine erwartete „Delle“ in der Kundenwahrnehmung erzeugten, diese deutlich. Die Wettbewerbsposition war nachhaltig gestärkt und „nebenbei“ die Rentabilität erhöht worden.
Komplexitätsreduktion
Klienten-Herausforderung
Ein familiengeführtes Industrieunternehmen hatte seitens der Familie und des Managements das Gefühl, in etlichen Bereichen „die Dinge“ komplizierter zu machen als nötig und somit die Wahrnehmung, in einigen Bereichen effizienter und innovativer sein zu können. Es galt pragmatisch herauszufinden, ob und wenn wo dies tatsächlich der Fall war. Wo war also die „interne Komplexität“ unnötig hoch, d.h. höher als es die Komplexität von Strukturen und Abläufen, die der Markt bzw. das Geschäft erfordern, wirklich sind? Und an welchen Stellen wirkte sich dies negativ aus?
EXECUTIVE-Rolle und -Aufgabe
- Durchführung von vier Workshops mit Hilfe einer Workshop-Architektur, die jeweils unter Betrachtung der gesamten Wertschöpfung des Unternehmens eine „Treiber Effektsammlung“ vornahm.
- Beantwortung der zentralen Frage: „An welchen Effekten (Symptomen) machen wir die Wahrnehmung fest, dass es zu kompliziert, evtl. unnötig oder aufgebläht zugeht?“
- Diese Faktoren wurden zueinander in einem Wirkungsnetz in Beziehung gesetzt und auch mit möglichen Ursachen („Treibern“) versehen und eingearbeitet. Effekte und Treiber – direkt wie indirekte – wurden so in vollständige Vernetzung gebracht.
- Die Auswertung des Wirknetzes zeigte deutlich, dass sich die größten Negativeffekte unnötiger Komplexität an der Schnittstelle Produktentwicklung und Vertrieb und im Kunden-Service niederschlugen.
- Es folgte die Durchführung von vier weiteren „Tiefen-Workshops“ unter dem Fokus der gewonnenen Erkenntnisse, die zu 7 Schlüsselhebeln führten. Ein Optionsraum wurde mit den möglichen Maßnahmen je Hebel befüllt und im Anschluss ein intelligenter (konsistenter) Maßnahmenmix gebildet und geplant.
- Die Umsetzung wurde durch EXECUTIVE im Sinne eines Sparrings und Projektleitungs-Coachings unterstützt.
Resultate
Die entscheidenden Treiber unnötiger Komplexität wurden identifiziert und mit einem Maßnahmen-Mix aus sieben Maßnahmen adressiert. Durch die vorangegangene, pragmatische „Vernetzungs-Denke“, die rein unter Nutzung vorhandener Einschätzungen und Meinungen (ohne aufwendige Analyse) vorgenommen wurde, war dies bereits nach 4 Wochen abgeschlossen. Der Abschluss der Maßnahmen gelang nach weiteren 8 Wochen. Unnötige Komplexität in relevanten Kernbereichen war beseitigt und es kam zu einer Fokussierung auf das „eigentlich“ Wichtige.
Mit innovativer Produktstrategie Marktbearbeitung revolutioniert
Klienten-Herausforderung
Im Rahmen mehrerer, einiger Jahre zuvor getätigter Fusionen eines Dienstleistungsunternehmens wurde die Produkt-Strategie des Stammhauses auf die neu hinzukommenden Häuser „implizit vererbt“. Die Historie der ehemaligen Einzelunternehmen wurde dabei nie völlig abgelegt. Trotz gemeinsamer Leitlinien entwickelten sich deutlich heterogene Produktportfolios, sodass auch Projekte zur Herbeiführung gemeinsamer, einheitlicher Produktunterstützungen auf Prozess- und IT-Ebene scheiterten. Eine ineffiziente Marktbearbeitung und unzureichende Synergieausschöpfung waren die Konsequenz.
EXECUTIVE-Rolle und -Aufgabe
- Gemeinsam mit dem Klienten erfolgte das Auf- und Ausräumen unnötiger Komplexitäten hin zu einer klaren, einfachen und verständlichen Geschäftsfeldstrukturierung.
- Damit einher ging sowohl die Bestätigung als auch an einigen Stellen die Auflösung von „Lokalüberzeugungen“ nach dem Motto: „Das geht bei uns nicht, das ist hier völlig anders.“
- Es entstand eine gemeinsame, belastbare Absteckung des Konzernzauns bezüglich der Produkt-Strategie und in einem nächsten Schritt die Übersetzung dieses „Zauns“ in produktstrategische Konzernrichtlinien.
- Mit Unterstützung durch uns wurde das Regelwerk (Rollen/Gremien, Verantwortlichkeiten, Regeln und Abläufe) zur Ausarbeitung und zum kontinuierlichen Management der Einzelgesellschaftsproduktstrategien im effektiven und effizienten Abgleich zu der Konzern-Produktstrategie entwickelt.
- Relevante Informationen und Mechaniken wurden auf einem „Produkt-Strategie-Plakat“ verdichtet: Was regelt der Konzern wie? Was regelt welche Einzelgesellschaft an welcher Stelle anders? Wie sieht das Zusammenspiel aus? Alles war einfach und intuitiv aus dem Plakat zu erkennen.
- Um das „Leben“ dieses Regelwerks zu etablieren, fand ein Coaching und Sparring durch uns statt.
Resultate
Drei Monate nahm der Prozess in Anspruch, um die Konzern-Produktstrategie und die Einzelstrategien stimmig und durch alle Beteiligten bestätigt auf den Punkt zu bringen. Der Effekt des „Plakates“ war Management-Klarheit! Nach ca. 10 weiteren Monaten lief die ganze Mechanik „rund“: Jeder kannte das Plakat im Detail, ein produktives Produkt-Management wurde gelebt. Nicht nur, dass Synergien in der Produktenwicklung und Cross-/Up-Selling-Potenziale ganz anders ausgeschöpft wurden, es kam unerwarteter Weise durch dieses neue Zusammenspiel zu Produktinnovationen und Marktbearbeitungsideen, die in den folgenden 2 Jahren nachhaltige Wettbewerbsvorteile mit sich brachten.
Unternehmens-Potentiale durch Strategie-Assessment aufgespürt
Klienten-Herausforderung
Nach erfolgreichem Ausbau des internationalen Geschäftes und einer diesem starken Wachstum angepassten zukunftsorientierten Organisationsstruktur galt es für unseren Klienten, ein international erfolgreich tätiges Montageunternehmen, die eingeschlagene Wachstumsstrategie zu überprüfen. Um die Robustheit der bestehenden Strategie angesichts zukünftiger Marktentwicklungen und -szenarien bewerten zu können sowie die Teilstrategien für Geschäftsbereiche zu schärfen, sollte ein Strategie-Assessment durchgeführt werden.
EXECUTIVE-Rolle und -Aufgabe
- Steuerung sowie Organisation der Sammlung und Strukturierung des notwendigen Informationsbedarfes (Primär- wie Sekundärinformationen).
- Aufbereitung zu sogenannten Strategie-Assessment-Strukturen.
- Evaluierung möglicher Zukunftsentwicklungen wichtiger Einflussgrößen auf Basis von Marktstudien und Erfahrungswerten innerhalb moderierter Workshops.
- Durchführung einer Impact-Analyse auf die jetzige Strategie mit Bewertung der Chancen- und Risikopotentiale.
- Ableitung von Strategie-Potentialen.
Resultate
Das mittels tool-gestützter Methodik (EIDOS®) durchgeführte Strategie-Assessment führte zu einer klaren Bestätigung der bestehenden Strategie. Es konkretisierte diese hinsichtlich der Anforderungen bzw. Chancen in den Landesgesellschaften der BRIC-Staaten und lieferte der Geschäftsführung zwei neue, attraktive Add-On-Geschäftsmodelle, von denen eines innerhalb der nachfolgenden 3 Jahre tatsächlich erfolgreich umgesetzt wurde.
Von hinten aufgerollt – Optimierte Auftragsabwicklung
Klienten-Herausforderung
Durch außerordentliche Vertriebserfolge und den damit verbundenen Anstieg des Auftragsvolumens sowie einer zeitgleichen Umstellung des Steuerungssystems wurde die Auftragsbearbeitung des Werkes eines international tätigen Industrieunternehmens beeinträchtigt. Es kam zu hohen Durchlaufzeiten, der Nichteinhaltung von Lieferterminen sowie hohen Prozesskosten entlang der Wertschöpfungskette. Um weiteres Wachstum zu ermöglichen, ohne dauerhaft den Grenzbereich der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter abzurufen, sollten die Prozesse transparent und sauber strukturiert sowie verschlankt werden. Im Zuge dessen sollten auch die Prozesskosten gesenkt werden.
EXECUTIVE-Rolle und -Aufgabe
- Verbindung individueller auftragsspezifischer Abläufe mit einem standardisierten Vorgehen, sodass sowohl Flexibilität als auch Effizienz und Qualität der Abarbeitung gesichert werden. Für die Optimierung der Auftragsabwicklung erfolgte deshalb eine umfassende, prozessorientierte Vorgehensweise, welche die Anforderungen und Handlungsfelder ganzheitlich und im Zusammenhang berücksichtigt.
- Herstellung von Transparenz mit der strukturierten Definition des Gesamtprozesses, welcher die Grundlage für eine effektive und effiziente Bearbeitung von Aufträgen bildet. Dies umfasste die Schaffung von Prozessstrukturen und die Einführung von Prozesszielen.
- Definition von Schnittstellen, Übergabeobjekten und Verantwortlichkeiten zwischen den Beteiligten sowie der bereits erfolgten Erkennung, Berücksichtigung und Adressierung zentraler Optimierungspotenziale. Behebung wesentlicher Prozessstörungen zu diesem Zeitpunkt sowie Erzielen deutlicher Verbesserungen bei Prozesszeiten, Kosten und Qualität.
- durch die verbliebenen Prozess- und Organisationsanpassungen sowie Schaffung der Grundlagen für das künftige Prozessmanagement. Die verbliebenen Optimierungspotenziale wurden systematisch realisiert und Prozesse nachhaltig so gestaltet, dass sie künftig effektiv, effizient und flexibel ablaufen können.
Resultate
Der Auftragsdurchlauf wurde klar strukturiert und in seinen abteilungsübergreifenden Abläufen optimiert, sodass sich sowohl die Prozesskosten als auch die Auftrags-Durchlaufzeiten reduziert haben und ein Anstieg der Liefertermintreue zu verzeichnen ist. Außerdem konnten die aus der Intransparenz in der Verantwortung resultierenden Prozess-Störungen eliminiert werden.
Die „IT“ zum Business-Enabler gemacht
Klienten-Herausforderung
Um die Wachstumsziele eines der „Big Player“ in der Herstellung von Lastkraftwagen zu befähigen, galt es „Bremsen und Blockaden“ innerhalb der IT zu beseitigen. Unzureichende Standardisierung sowie Heterogenität in Architekturen und Systemen sowie uneinheitliche IT-Prozessdesigns machten Wachstums- und Synergienutzungen über Werks- und Landesgrenzen hinweg schwierig bis unmöglich.
EXECUTIVE-Rolle und -Aufgabe
- Entwicklung eines mit den betroffenen IT-Bereichen (Produktionsstandorte und Vertriebsregionen) abgestimmtes IT-Regelwerk, das die langfristige IT-Strategieentwicklung sicherstellen soll. Die IT-Governance verfolgte das Motto: Standardisieren, Komplexität reduzieren und Wachstum bewältigen.
- Bereitstellung der entsprechenden Governance-Methode und Unterstützung bei der Koordination der Strategieentwicklung und des Architekturrahmens.
- Managen der gemeinsam entwickelten Roadmap und Innovationen sowie Bewertung des strategischen Portfolios.
- Unterstützung der zentralen IT-Governance bei der mit den Businessbereichen abgestimmten IT-Strategie und bei der Umsetzung dieser in strategische Maßnahmen im Rahmen eines geeignet verankerten „Strategierollout“.
- Verstetigung der Governance-Belange mittels Einrichtung und Betrieb von zentralen, umsichtig besetzten Gremien, die die Strategieentwicklung forcieren und regulieren.
Resultate
Weltweit einheitliche IT-Entwicklungen und identische Prozesse zur flexiblen Bewältigung des angestrebten Volumenwachstums kennzeichnen die Etablierung der IT-Governance, durch die innerhalb von 3 Jahren so Wachstum befähigt wurde, Komplexität reduziert und beachtliche Synergieeffekte realisiert werden konnten.
Analyse und Optimierung der Recruiting-Prozesse
Klienten-Herausforderung
Bedingt durch die Fusion zweier eigenständiger Unternehmen besaß ein im deutschen Markt tätiger Personaldiensteister unterschiedliche Prozesse, zwei getrennte Systemlandschaften sowie damit einhergehend keine einheitliche Controlling-Basis. Eine dezentrale Organisation verstärkte diese Heterogenität. Innerhalb des Kernprozesses Recruiting sollte daher eine Standardisierung und eine Optimierung der Abläufe herbeigeführt werden.
EXECUTIVE-Rolle und -Aufgabe
- Analyse und Dokumentation des Kernprozesses “Recruiting” in sich und seiner Verzahnung zu benachbarten Kernprozessen. Der Fokus lag dabei unter anderem auf den Dimensionen “Recruiting” und “Sourcing”; Prozesse, Workflows und Tools.
- Parallel dazu Durchführung von Wettbewerbs- und Marktbetrachtungen, um Best-Practice-Methoden in diesem Feld mit einfließen zu lassen.
- Sammlung kurzfristig realisierbare Potentiale in einem „Produktivitäts-Portfolio“ und zeitnahe sowie spürbare Umsetzung.
- Entwurf eines einheitlichen Prozesses und der Ausrichtung an den Zielen des Klienten. Aktive Herbeiführung aller relevanten Verbesserungsmaßnahmen anhand des entwickelten Vorgehensmodells.
- Sicherstellung der Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen durch Projektmanagement.
Resultate
Kunden und Bewerbern wird durch die interne Optimierung des Recruiting-Prozesses ein schnelles, effektives und qualitativ hochwertiges Management der Leistungsvermittlung geboten.
Die einheitliche Prozesse und Rollen sowie die durchgängige Toolunterstützung schaffen Transparenz und operative Exzellenz und machen zudem ein effektives Controlling und Reporting möglich.
Produktivitätssteigerung durch konsequente Projekt-Kultur
Klienten-Herausforderung
Im Zuge des Unternehmensaufbaus unseres Klienten, einem privatisierten Logistikunternehmen der Bundeswehr, wurde eine Vielzahl von Projekten initiiert, deren koordinierte und zielorientierte Durchführung mit Hilfe eines Project Office sichergestellt werden sollte. Dies bedingte die Etablierung des Project Office in der Organisation und die Einführung eines Projektportfoliomanagements. Zudem sollte eine kontinuierliche Aus- und Fortbildung der Projektmanager erfolgen.
EXECUTIVE-Rolle und -Aufgabe
- Verwendung gängiger Projektmanagement-Standards (PMI, PRINCE2) zur Aufstellung des Project Office zur zentralen Projektkoordinierung.
- Etablierung des Project-Offices als beratende Instanz in methodischen Fragen zur Projektdurchführung.
- Schulung der bestehenden Projektmanager in der Projektsteuerung der im Project Office verwalteten Projekte. Dies beinhaltete die Auswertung der eingereichten Dokumente (Projektanträge, Statusberichte), Ergebnisdokumentationen und die Bewertung von Projektanträgen und Maßnahmenvorschlägen sowie die Formulierung von Empfehlungen.
- Anlernen in die Koordination zusammenhängender Projekte, Planung, Durchführung und Nachbereitung von Abstimmungsmeetings, der Schulung von Projektleitern und Projektverantwortlichen sowie der methodischen Unterstützung der Projektleiter bei ihren Aufgaben im Rahmen des Projektmanagements (Training on the job).
- Implementierung von Qualitätssicherungsmaßnahmen, Festlegung von Standards für die Projektdokumentation sowie Unterstützung beim Aufbau und der Koordination des projekteigenen Risikomanagements.
Resultate
Über das zentrale Project Office können Informationen zu allen geplanten und laufenden Vorhaben gesammelt und aufbereitet werden. Dadurch wurde ein schnelles Agieren in Problemfällen und bei Doppelarbeiten möglich, was wiederum eine Effizienzsteigerung mit sich brachte. Eine einheitliche Projektmanagement-Methodik und die Etablierung einer strukturierten Arbeitsweise sorgten zudem dafür, dass nun laufend eine aktualisierte Übersicht der Projekte mit ihrem Fortschritt vorhanden ist und eine schnellere Reaktion bei Termin-, Ressourcen- oder Kostenproblemen möglich ist.
Richard Lutz
„In Sachen Umsetzungsschwäche legt Matthias Kolbusa den Finger in die Wunde. Seine ‚Rezepte‘ sind manchmal unbequem, aber immer wirksam.“
Prof. Dr. Carsten Intra
„Der ProgressMaker-Ansatz bringt die gesamte Mannschaft konsequent in eine stärkere Ergebnis- und Fortschrittsorientierung.“
Dr. Volker Hentschel
„Gute Strategien sind das eine, ein konsequentes Umsetzungsmanagement das andere. Wer beides auf Exzellenz-Niveau betreiben möchte, um Themen noch schneller auf diese Straße zu bringen, findet in Matthias Kolbusa einen wertvollen Partner.“
Dr. Carsten Sührig
„Kolbusa hat die methodische Kompetenz und die Empathie eine Atmosphäre zu erzeugen, die die Mannschaft in einer pragmatischen, aber stringenten Art unterstützt, sich selbst Ziele zu stecken und diese konsequent umzusetzen.“
Michael Kundel
„Kolbusa bringt in anspruchsvolle Vorhaben extreme Klarheit und Struktur und das Talent dies mit einem Momentum zu paaren, das sich durch ein hochproduktives Miteinander der Beteiligten auszeichnet.“
Dr. Leonhard Birnbaum
„Matthias Kolbusa schafft es immer wieder, komplexe Managementthemen auf den Punkt zu bringen.“
Prof. Dr. Burkhard Schwenker
„Abseits des Mainstreams warten die wahren Erfolge. Matthias Kolbusa zeigt, wie man diese findet.“
Heike Niehues
„Kolbusa bringt durch seine direkte, herausfordernde und manchmal schonungslose, aber immer positive und motivierende Sichtweise eine unglaubliche Klarheit, die zu großen Energieschüben und Inspiration in Management-Teams führt. Super und sehr hilfreich, vor allem bei zeitkritischen, unbequemen oder auch komplexen Themen.“
Carsten Evers
„Ich weiß nicht, was in der Zusammenarbeit mit Kolbusa entscheidender ist: seine Methodenkompetenz, die Hartnäckigkeit das gemeinsame Ziel immer im Fokus zu halten oder die Fähigkeit die unterschiedlichen Player zu packen und die Dinge down to earth zu verankern.“
Dr. Jörg Ritter
„Erstaunlich, wie Herr Kolbusa Komplexitäten beherrscht und diskutierbar gestaltet. So entsteht echtes Management-Commitment.“
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