Dschungel

Sachverhalte werden immer dann als komplex empfunden, wenn einzelne Elemente so miteinander vernetzt sind, dass die Auswirkungen einer Handlung nicht mehr abgeschätzt werden können. Komplexität kann dem Strategen überall im Dschungel begegnen, wo er es mit mehreren Faktoren zu tun hat, die miteinander vernetzt sind und eine zeitliche Dynamik aufweisen.

Im Komplexitäts-Dickicht gilt es die jeweiligen Schlüsselfaktoren herauszufiltern und die Strategie damit beherrschbar zu gestalten.

Der ehrliche Blick in den Spiegel ist wichtig, um zu reflektieren, wie das Unternehmen gegenwärtig dasteht und aus welchen Gründen. Er ist bildlich gesprochen der Nullpunkt für die Messung der Distanz – des Abstandes – zwischen der heutigen strategischen Position und der zukünftigen strategischen Position.

Anhand dieses Nullpunktes können während des Strategieprozesses die unterschiedlichen strategischen Optionen aus der Innensicht evaluiert und realistisch beurteilt werden.

Bei jeder Strategie geht es darum, einen Markt mit seinen Kunden zu bedienen. Um dabei erfolgreich zu sein, müssen die beiden zentralen Fragen „Wer ist mein Kunde?“ und „Was genau ist mein Markt?“ beantwortet werden.

Im Kundenpalast gilt es Antworten zu finden und zu entscheiden, ob eine Strategie geschickterweise an den Kundenbedürfnissen aufzuziehen ist oder die Antworten eher indirekt, d.h. ressourcen- oder wettbewerbs-basiert, erfolgen sollten.

Dieser kann einen im Zuge der Strategie-Entwicklung immer und überall überraschen. Er taucht stets dann auf, wenn das Strategie-Team plötzlich von der Gewissheit des "Warum" und "Wohin" verlassen wird.

Aufkommende Unsicherheiten im Team muss der Stratege begegnen, indem er nicht starr an seinem Weg festhält, sondern seinem Team durch die Wahl geeigneter Werkzeuge die Möglichkeit gibt, wieder sicheren Boden unter den Füßen zu spüren.

Immer, wenn die Unsicherheit im Strategie-Team hoch ist und die Gefährten das Gefühl bekommen sollen, alle relevanten Alternativen angesehen und bewertet zu haben sowie die richtigen Entscheidungen zu treffen, wird der Szenarienpark durchlaufen.

Szenarien dienen dazu, Sicherheit zu gewinnen, neue strategische Optionen zu generieren und letztlich die Belastbarkeit von Entscheidungen zu erhöhen. Mit Hilfe von Szenarien können Beteiligte oftmals überzeugt und auf einen Nenner gebracht werden.

Allzu schnell ist man bei der Strategie-Erarbeitung geneigt, die nächst-liegenden Möglichkeiten und die offensichtlichen Lösungen zu ergreifen und zur Strategie zu erheben. Meist sind die strategischen Möglichkeiten aber wesentlich facettenreicher und vielfältiger.

Der Tempel der Optionen dient dazu, sich von gängigen, einfachen und naheliegenden Strategien, die dem Team ohnehin „auf Anhieb“ einfallen, zu lösen. Es wir ein größerer Rahmen aufgespannt, in dem eine Vielzahl von Optionen betrachtet und anschließend evaluiert wird.

Ohne eindeutige Unternehmensziele und klare Kenntnis über die Zielvor-stellungen der Gefährten ist es nicht möglich, eine Strategie zu erarbeiten. Sie sind Fix- oder Ankerpunkt für jede Strategie, denn sie geben vor, was mit der Strategie erreicht werden soll.

Der Zauber, der den Zielen innewohnt, liegt in ihrer großen Bedeutung für die gesamte Strategiearbeit. Ziele dienen als Anreiz und zur Bewertung möglicher strategischer Optionen. Desweiteren sind Ziel-Klarheit und -Transparenz notwendige Voraussetzungen für die Strategiearbeit.

Im Rahmen des Strategieprozesses gelangen Sie vorwiegend dann in die Sümpfe der Emotionen und Positionen, wenn die Situation durch ein hohes Maß an Komplexität, Kontroversität und zeitlichem sowie wirtschaftlichem Druck im Unternehmen geprägt ist.

Als Stratege können Sie mit taktischem Geschick den Sümpfen ausweichen, indem Sie das Einnehmen von Emotionen und Positionen so weit wie möglich hinauszögern und den Schwerpunkt zuerst einmal auf die Erarbeitung eines Rahmens möglicher Optionen setzen.

Diese Station betreten Unternehmen, wenn ihre Strategie eine wettbewerbsbasierte Betrachtung erfordert. Doch Vorsicht! Häufig wird hier nur die eigene Position im Umfeld der Konkurrenz „schöngeredet“. Die Wettbewerbs-Arena macht nur Sinn, wenn dort ernsthaft und mit vertretbarem Aufwand diejenigen Elemente identifiziert werden können, auf die man sich innerhalb des eigenen Geschäfts konzentrieren kann. D.h. man muss sich in einem klar abgesteckten Parcours von Playern bewegen, deren Anzahl begrenzt ist und sich auf absehbare Zeit nicht ändert.